创业指南
我们长期指导创业者。面对面指导固然重要，但若能把最常用的建议编成指南，发给参与YC和YC Fellowship的公司，可能有助于扩张Y Combinator。
后来我们想，不如把这些经验分享给所有人。
这份指南专为创业新手而设。如果你熟读YC合伙人文章，可能觉得内容并不新鲜——我们只是汇总这些经验。
这份指南主要讲创业起步，日后可能还会出续篇，讲如何做大规模。
- 第一章：创业构想
- 第二章：卓越团队
- 第三章：优秀产品
- 第四章：出色执行
- 增长和动力
- 专注跟投入
- CEO 的活儿
- 招聘与管理
- 竞争对手
- 赚钱
- 融资
- 结语
创业首先要打造用户喜爱的产品；做到这点后，要想好怎么大量获客。但前者至关重要——想想当今成功的公司，它们都是从一个产品开始，早期用户极其喜爱并主动推荐给他人。若做不到这点，必然失败；若自欺欺人，觉得用户喜爱产品，同样失败。
想跳过这步？创业墓地躺满这种“尸体”。
做一个产品，选择少数人“热爱”，而不是多数人“喜欢”。即便总体“喜好水平”相当，从“喜欢”到“热爱”很难，而获取用户简单得多。
一句话警告：创业太操蛋了。我们收到最多的YC创业者反馈是，创业远比想象中困难，因为他们没有一个框架，来处理创业带来的工作量和强度。投身飞速发展的初创公司，往往钱景更好。
但话说回来，创业也没那么毁前途。真有技术傍身，就算创业失败，也能找到工作。很多人不擅长判断风险。明明有热情、有想法，却偏偏选了个安稳、轻松、没意思的工作，我觉得这样风险更大。
成功创业需要：创业构想（包括好市场）、卓越团队、优秀产品、出色执行。
第一部分 创业构想
我们YC问初创公司的第一个问题，通常是：你们在做什么？为什么？
我们要的是清晰、简洁的答案。这既是评估创始人，也是审视创业点子本身。创始人必须思路清晰，表达流畅——这对招人、融资、销售至关重要。好点子，一听就懂，才能传播开来。故弄玄虚，多半是脑子没想明白，或者是伪需求。如果一个想法，第一次听起来就不能让人兴奋，那就不妙。
另一个问题是：谁迫切需要这产品？
理想情况下，你自己就是目标用户。其次是对目标用户了如指掌。
如果公司已有用户，我们会追问用户数与其增长速度，并试图找出增长瓶颈。更重要的是，用户是否真心喜欢产品？通常表现为用户主动向朋友推荐，而非公司推广。我们还会问公司是否盈利。若没盈利，为什么？
若公司尚无用户，我们会反推：从完美体验倒推，最初只需构建什么核心功能，就能验证假设？
验证想法，要么直接发布，看市场反应；要么提前推销(比如在写代码前，先拿意向书)。前者更适合消费级产品——用户口头说会用，实际可能淹没在信息洪流中；后者更适合企业级产品——公司说要买，那就放心开发。特别是企业级公司，我们首要问题之一就是：是否有客户意向书，承诺购买你们的产品？对于多数生物科技和硬科技公司，验证想法的第一步是与潜在客户沟通，再确定最精简的技术子集，先行开发。
听取用户反馈，迭代优化至关重要。深入理解用户更是重中之重——这是评估想法、打造优秀产品、创建伟大公司的基石。
前面说过，创业极其艰辛，耗时长久，且需持续投入巨大精力。创始人及员工必须有共同的使命感，才能坚持下去。因此，我们会问：创始人为何要创办这家公司？
我们还会追问：公司未来如何成为“垄断”企业？说法很多，我们沿用彼得·蒂尔的定义。当然，我们不希望公司用不正当手段打压竞争对手。我们看重的是那些随规模扩张而愈发强大、难以复制的商业模式。
最后，我们会考察市场。当下市场规模多大？增长多快？十年后为何会爆发？我们要了解市场高速增长的动因，以及为何适合初创公司切入。我们青睐重大技术变革初期的市场，因为大公司往往反应迟钝。有点反直觉的是，最佳策略往往是占据小市场的大份额。
关于想法，再补充几点：
我们极度偏爱创新，而非平庸之作。伟大的公司，多半源于颠覆式创新(一种可接受的“新”的定义是“十倍好”)。如果同时冒出十家公司，计划雷同，听起来像已有的东西，我们会非常怀疑。
一个重要的、反直觉的原因是：创新难，但反而容易；平庸易，实则更难。创新之举，众人愿助你一臂之力，与你同行；平庸之作，则无人问津。
最好的想法，听起来往往很糟糕，实则妙不可言。所以，不必对你的想法遮遮掩掩——真正的好点子，乍听之下，没人会觉得值得窃取。即便听起来像值得偷，有想法的人千千万，但能把伟大想法变成伟大公司的人，凤毛麟角。而且，说出你的想法，也许能得到帮助。
说到分享想法——想法第一次听起来能让人兴奋固然重要，但几乎所有人都会告诉你，你的想法烂透了。也许他们是对的，也许他们不懂创业，也许只是嫉妒。无论何种原因，这都会频繁发生，令人沮丧。即便你自认不会受影响，也难免会遭受打击。尽早建立自信，别被“喷子”拖垮，对你大有裨益。无论你多么成功，“喷子”永远不会消失。
如果你没有想法，却想创业呢？也许你不该创业。最好是先有想法，再以创业来实现它。
我们曾做过一个实验：资助一批有潜力的创始团队，但他们没有创业方向，期望他们拿到投资后，能找到好点子。
结果，全部失败。我认为部分原因是，优秀的创始人往往点子很多(通常是太多了)。但更大的问题在于，一旦公司成立，就得赶紧想出个点子。而且，因为公司已“名正言顺”，想法就不能太离谱。最终，往往落入看似合理，实则平庸的俗套。这就是“转型”的陷阱。
所以，别刻意逼自己去想创业点子。相反，广泛学习，多见世面。训练自己去发现问题、留意低效之处、关注重大技术变革。去做你感兴趣的项目。主动与聪明有趣的人交往。时机成熟，想法自会涌现。
第二部分 卓越团队
平庸团队，难成大业。我们最看重创始人够不够强。做后期投资时，我同样看重创始人招的人马。
什么造就优秀创始人？最重要的品质是坚韧不拔、意志坚定、令人敬畏和善于创造。智慧与热情也很关键。这些都远比经验和“精通某种编程语言和框架”重要得多。
我们发现，顶尖创始人，让人省心，就感觉“这事儿交给他/她，准能搞定”。有时候，硬是靠一股狠劲儿，也能成事。
优秀创始人，特质上有点“矛盾”。比如既坚持又灵活：对公司核心使命坚持己见，但在其他方面却愿意学习新知、随机应变。
顶尖创始人，反应特别快。这说明他们果断、专注、有冲劲儿、能成事儿。
跟创始人说话费劲，那基本就没戏。沟通，对创始人来说太重要了，我觉得这本事最被低估。
技术创业，起码得有一位创始人能搞定产品，还得有一位（有潜力）擅长销售、会跟用户唠嗑。当然，一人全包也行。
选合伙人时，好好琢磨这些。这个决定极其重要，但很多人瞎凑合。最好找熟人，别在啥“创业聚会”上随便拉人。了解越多，越能看准人。这事儿可不能搞砸。而且，创业这事，总有低谷时。要是你们本来就熟，谁也不想拖累谁，就能坚持下去。合伙人闹掰，是早期创业公司常见死因。为了创业才凑一块儿，最容易散伙，我们见太多了。
最佳情况是有个靠谱合伙人。其次，单干。最差是找个猪队友。要是发现不对劲，赶紧散伙。
最后说一句股权：股权这事儿，越早定越好，拖着不谈，只会更难。差不多均分最好，两个创始人时，不妨让一人多持一股，以防闹翻时陷入僵局。
第三部分 优秀产品
成功秘诀很简单——做出好产品。这是所有卓越公司唯一共同点。
若产品用户不爱，终归失败。创业者总想找捷径，但创业初期，捷径不通。
长期发展，只能靠好产品。公司规模增大后，营销技巧失效，唯有产品本身吸引用户。这是所有超一流公司成功关键，别无他法。细想所有优秀科技公司，全都这样。
公司要建立“产品改进引擎”。常与用户交流，观察他们使用产品，发现不足，持续改进。然后再来。这必须是公司头等大事，贯穿所有工作。每周提升5%，积累效应显著。
改进迭代越快，公司发展越好。在YC，我们告诉创业者，要全力打磨产品，多与用户沟通，之外只管吃饭、睡觉、运动、陪伴亲人。
想把这个循环做好，必须贴近用户。亲眼观察他们如何使用产品，坐在他们办公室最好。既要听取用户反馈，更要重视他们的实际行为。 创始人与用户之间，尽量不要隔着任何人。这意味着，创始人要亲自做销售、客服。
务必深入了解你的用户，越了解越好。真正搞清楚他用户需求、用户在哪以及痛点。
“做不可规模化的事”，已成创业圈金句。初期用户，往往要一个个手动招募（本·西尔伯曼曾在PaloAlto咖啡馆搭讪陌生人，请他们试用Pinterest），并根据用户反馈打磨产品。许多创业者讨厌这个环节，只想直接开发布会。但那样几乎没用。老老实实手动拉用户，打磨产品到能口口相传。
还要把事情拆小，边做边改，快速迭代。别做长远规划，更别搞大版本集中发布。从小处着手，功能越少越好，尽快上线。记住，简洁至上，产品和公司都应力求简单。
我们常问遇到瓶颈的创业公司这些问题：用户是否会多次使用你的产品？用户是否为产品着迷？若公司消失，用户会惋惜吗？用户是否主动向他人推荐？若是B2B企业，至少有10家付费客户吗？
若答案为否，这往往是症结所在，产品还需打磨。我对公司增长乏力的各种借口，大多持怀疑态度——根本原因往往是，产品还不够好。
创业团队若不清楚接下来做啥，或觉得产品不够好，我们就建议他们：去和用户聊聊。这并非万能药——用户或许会跟福特要更快的马——但往往出奇有效。事实上，更普遍地讲，公司内部若有任何分歧，就去问问用户。
顶尖创业者，似乎对产品质量有种偏执，哪怕是细枝末节。但往往管用。对了，“产品”不仅指产品本身，更涵盖用户与公司的所有触点。你需要提供一流支持、一流销售体验等等。
记住，没有好产品，将无可救药。
第四部分 出色执行
打造优质产品只是第一步。接下来，你还要亲自建立一个卓越公司。许多创始人幻想雇一位“资深经理”代劳，大多铸成大错。公司早期关键工作不能假手他人。
最根本是盈利。创业伊始就要认真思考盈利模式。
作为CEO，你只有一个使命：确保公司成功。创始人即使有诸多不足，只要聘请能力互补的人才，让他们充分施展，一样可以胜任CEO。那些职业经理人有MBA文凭，或许没有你这些短板，但他们不了解用户，没有产品直觉，更重要的是，他们不会像你那样全心投入。
增长和动力
出色执行关键在增长和动力（momentum）。只要不是“一元卖九毛”、亏本赚吆喝，增长能解决一切问题；没增长，啥招儿都不灵。增长，让人感觉在赢，士气高昂；增长，带来新岗位新责任，个人发展充满希望。反之，停滞不前，士气低落，人心思动；停滞不前，只会陷入内耗，互相指责。
创始人和员工“燃尽”，几乎都因为初创公司缺乏动力。怎样形容它如何打击士气，都不为过。
出色执行首要原则是“永保动力”。但你如何做到这一点？
将增长作为首要任务，这最重要。CEO制定指标，公司照此行事。值得去指定一个指标，让全公司去追逐、优化；值得花时间去找出正确增长指标。如果你关心增长，并设定了执行标准，公司其他人将会专注于此。
以下是几个例子：
- Airbnb创始团队曾绘制增长预期图表，贴得到处都是：冰箱、桌子、卫生间镜子。如果当周达标，那就好。如果没有，他们将死磕这个问题。
- 马克·扎克伯格曾说，Facebook有个重要创新：在增长放缓时建立增长团队。这个团队曾在公司中极具声望，每个人都知道它有多重要。当然，也许现在也是。
维护一个增长阻碍清单。整个公司一块讨论，怎么才能更快增长。知道阻碍在哪儿，自然就会想办法去解决。
干任何事之前，都问问自己：“这事儿对优化增长最有利吗？”比如，参加行业大会，通常对增长没啥直接帮助，除非你指望在会上大卖。
公司内部，指标越透明越好，包括财务指标。不知道为啥，很多创始人特别怕公开这些。但公开透明，能让大家更聚焦增长。员工对指标越上心，公司往往也越有起色，这之间好像有直接关系。指标藏着掖着，大家就没方向了。
说到指标，别骗自己，只盯着好看的指标。一种常见错误是，光盯着注册用户数，不看留存率。要知道，用户留存和拉新一样重要，对增长来说缺一不可。
内部节奏也很关键，能保持动力。得像“鼓点”一样，进步不断——新功能上线、签下新客户、招到牛人、营收破纪录、达成合作等等，这些都要在公司内外多宣传。
目标激进一些，但又得努努力就能达到。每月都复盘进展，有了成绩要庆祝。不断在内部讨论策略，告诉大家你从客户那里听到了什么等等。你们内部分享的信息越多——无论好坏——会做得越好。
创始人常落入一些坑。其中一种是，公司增长是很快，但感觉乱糟糟，效率低， 大家就担心要崩盘。但实际上，这种情况很少发生。（Friendster算是最近一个因为技术烂摊子拖垮的例子）。与直觉相反，增长快但优化不足，反而是好事儿——你只需要把那些问题解决掉，增长会更快！增长飞快，但内部一团乱麻，这种公司我最喜欢投资——它们往往被严重低估了。
还有一种坑很常见，想太远，比如“将来规模大了怎么办？”答案是，到时再说。太多创业公司死在“想太远”这事上，而不是因为想得不够。有个经验法则是，只考虑现在规模扩大 10 倍会怎样。早期创业公司，最好把“别想着规模化”这句话贴墙上，照着做。举个例子，一流创业公司，早期客服都特别好。而三流公司，一开始就抠抠索索算 “单位经济效益”，担心客服没法规模化。但优秀客户服务服能培养出忠实用户，且产品越做越好，客服需要越少，因为你知道用户常在哪儿卡壳，然后去优化产品体验。顺带一提，客服这事儿真挺重要，一定要做好。
“别想着规模化”也有个大坑——它不是说你可以永远不赚钱。早期单位效益差点没关系，但你得想清楚，将来怎么把单位效益搞上来。
还有一个坑，就是增长绝对值小，但百分比增长还不错，就容易泄气。人对指数增长，天生就没啥感觉。这点要提醒团队，而所有大公司，都从小规模开始增长。
创始人还容易掉进一些大坑，他们以为某些方法能带来增长，但实际上几乎没用，还浪费大量时间。常见的比如，跟其他公司搞合作，搞 “鹅妹惊发布会”。小心这些，它们基本没啥用。增长还得靠老办法：做出用户喜欢的产品，先手动拉用户，然后测试各种增长策略（广告、推荐、销售、营销等等），哪个有效就多搞哪个。问问你的用户，在哪儿能找到更多像他们一样的人。
记住，销售和营销，不是啥丢人活儿，它们能大幅加速增长。如果你做的是企业级产品，那这些几乎是必须掌握的技能。当然，要是产品不行，它们也救不了你。
千万别怕销售。起码得有一个创始人，善于让人试用产品并为你付费。
Alex Schultz 做过关于消费品增长的讲座，非常值得观看。对于B2B产品，我认为最好每月跟踪收入增长，并记住这种产品销售周期长，头几个月数据肯定不好看。尽管有时将初创公司作为初始客户，可以解决这个问题。
专注跟投入
创业秘诀浓缩成两词，就是专注跟投入。我认识一些优秀创业者，无不如此。
他们始终盯着产品跟增长。不会什么都想做——相反，他们常说"不"。这对创业者来说很难，爱创业者，热衷尝鲜。
记住，第一件事没做透，别急着做第二件。所有卓越公司起步时都专注一个领域，投入到底。你能做的事比想象中要少得多。创业失败，大多因为做了太多事、太多不该做。分清主次，太重要也太难。（公司要分清主次，你自己也一样。我个人发现，每天用笔写下来，3件大事，30件小事，再加个年度目标清单，对我最管用。）
虽然优秀创业者不会摊子铺太大，但做事却雷厉风行。办事利索，决断明快。创业路上，你会听到各种建议——有的是因为问题本就可以多种方式解决，有的纯属误导。好创业者会听取各方意见，然后迅速拿定主意。
请注意，这不是说要事事都要投入——那是不可能的。关键在于抓住重点，不说四两拨千斤，得一两拨一斤。市场不看你有多辛苦，只看你做得对不对。
既要追求产品品质，又要快速行动，这很难。但这正是创业者试金石。
我从没见过创业者，既动作迟缓，又能成大器。
你们并不特别，跟其他创业团队相比。你得专注，还得快速。就连造火箭、搞核反应堆的公司也得这样。每个失败的公司都有自己的理由，说自己与众不同，不用赶进度。
找到路子，能成，就沿着走。别分心，别松劲。
初尝成功时别得意忘形——好开端，不靠参加交际活动、做演讲。创业者初获成功后，面临两种选择：要么继续埋头苦干，要么开始经营"个人品牌"，沉醉于创始人身份。
推掉会议和媒体采访很难——这些虚名很受用，看着同行出尽风头更不是滋味。但这种热度持续不了多久。媒体终会发现谁是真正的赢家，公司真做出成绩，你想躲都躲不开关注。那些极端例子——创业初期就请公关合伙——不只在电视剧里有，现实中也不少，几乎都失败了。
专注和投入，才是长久之道。（查理·罗斯说过，成事靠两样：专注和人脉。这话我一直记着。）
CEO 的活儿
之前提到，CEO唯一通用职责，就是带领公司，能打胜仗。这里再仔细说说，CEO应该如何分配时间。
CEO必须做到：
- 为公司确立清晰愿景与战略；
- 向各方传播公司理念与价值观，让更多人认可公司；
- 组建并管理团队，特别注意补齐自身短板；
- 搞钱；
- 立下执行的高标准。
除此之外，还得找找你最喜欢公司里哪个部分，多花心思在那儿。
开头就说了，这活儿强度大。要是你干成了，它会彻底占据生活，程度远超出想象——你脑子里会一直想着公司的事儿。极度专注，拼命投入，就别指望工作生活能平衡了。你可以再有一件“大事儿”，比如家庭，或者玩铁人三项，啥都行——但可能也就只能再有一件了。你得时刻在线，而且有很多事儿只有你能拍板，就算你再会放权也没用。
你应当迅速响应团队与外界，时刻清晰阐明战略和重点，出席所有关键场合，并高效执行（尤其在他人因等待你决策而受阻时）。你还要有“豁出去干”的态度——脏活累活少不了。如果团队看到你这样身体力行，他们也会。
管理好心理状态既艰难又重要。这已成老生常谈，但的确如此——情绪高低起伏会异常剧烈。如果你无法在这波动中保持相对平稳，你将举步维艰。当CEO很孤独。这事非常关键：与其他CEO保持联系、在一切仿佛崩溃时能向其倾诉。（YC无心中，让创始人们能在这里与同辈相互交流。）
一家成功初创企业的成长周期极长——远超大部分创始人最初预期。你无法一次熬夜奋战就能搞定。你必须合理饮食、保证睡眠、坚持锻炼。你需要花时间陪伴家人和朋友。你还要真正热爱所从事的领域——只有真正热忱，才能支撑你十余载。
你会常常觉得随时可能“漏水”或“冒烟”——灾难的多样性与严重程度会令你惊讶。你要面带微笑、坦然应对，解决这些难题，并让团队相信一切终将好转。通常情况并没有看上去那么严重，但有时确实糟糕至极。无论如何，请继续前行，不断成长。
CEO没有借口可言。许多糟糕且不公平的事都会发生。但不要自怨自艾，更不要对团队说：“如果我们有更多资金就好了”，或“如果我们能多招一个工程师就好了。”你要么想办法实现这些条件，要么想办法不用它们、继续前进。爱找借口，容易失败；而CEO爱找借口，几乎注定失败。你可以为不公气恼一分钟，但随后必须意识到，是你要找到解决方案。努力让人们在谈到你时说：“他总是有办法搞定。”
没有谁第一次创业就了然于胸。你越能承认这一点并积极求助，处境就会越好。非常值得花时间提升自身领导与管理能力。最好的方式是寻觅一位导师。相较之下，单纯读书好像没啥用。
YC有许多建议，都属于“直接去问他们”或“直接去做”的范畴。初创者往往以为，当要向某人要东西、或者想干点新事儿，一定有什么秘诀。但再说一次，创业没什么花招。提出需求，直接大方，不要像个呆瓜就行。
对别人，你可以适当“扭转现实”，说服别人自家公司十年内必成大器；但对自己，必须冷静清醒，谨慎思考各种潜在风险。
保持住。大多数创始人过早放弃或过早转向下一个产品。如果整体进展不顺，就找出问题根源并加以解决。创业成功的CEO，很大一部分秘诀就是不放弃（当然，也别死犟到底，不听劝——这又是个看似矛盾的地方，需要你自己判断）。
保持乐观。或许世上真有某位悲观主义CEO取得成功，但我至今未见。相信未来会更美好，相信公司将为此扮演要角，这对CEO而言至关重要，而且能将这种信念传递给整个团队。理论上容易，但面对现实，困难重重。不要忘记长期愿景，相信总有一天，人们会忘却当下琐碎困难，只记得逐年累积进步。
CEO定义使命与价值观，极其重要。这或许听起来有些虚无缥缈，但要尽早完成，绝对值得。你在开局时所定义的内容，往往会在数年后继续发挥影响。当公司壮大，每位新成员都需要先认同并再向他人传播公司的使命与价值观。因此，请及早将企业文化与使命记录在案。
还有一句老话，值得再说一遍：打造一家公司有点像建立一种信仰体系。如果人们无法关联日常工作与自身崇高目标，他们就难以表现出色。YC系公司中，Airbnb在这方面堪称典范，我强烈建议你了解他们的文化价值观。
有一个错误CEO常犯，就是在成熟业务环节中“创新”，而非在新产品与新解决方案上发力。许多创始人认为自己应在HR、营销、销售、融资、PR等环节中另辟蹊径。这基本都是瞎搞。成熟领域，用成熟方案就好，把创造力留给你正在打造的产品或服务。
招聘与管理
招聘也极其重要。能不能建设优秀企业（不只是优秀产品），就看招人。
第一个建议是：别急着招人。Y Combinator 中一流创业公司往往较晚招聘。员工成本高，还会增加组织复杂度和沟通成本。有些话可以对联合创始人说，但在员工面前就不能说。而且员工会增加组织惯性——人越多，转向越难。别用员工人数来衡量自我价值。
优秀人才机会众多。他们想加入快速发展的企业。白手起家时难以招到他们。一旦你展现出成功态势，他们自然愿意加入。
再强调一遍，优秀人才选择多，但创建优秀公司必需优秀人才。给足股权，给予信任，交托重任。如果你看上某人，又觉得挖不动，也要去招——记住，这些人才完全可以自己创业。
一旦开始招人（如找到产品市场契合点后很长一段时间），应将四分之一时间用于招聘。至少一位创始人（通常是 CEO）要擅长招聘。对大多数 CEO 来说，这工作最耗时。虽然人人都说 CEO 该多花时间招人，但实践中只有一流 CEO 做到。这值得深思。
招聘标准不能打折。大家都懂这点，但急需用人时往往妥协，结果必定后悔，有时差点毁了公司。优秀跟平庸都会传染，起步招人平庸，水平难以提升。若公司早期员工平庸，几乎无法翻身。招人要相信直觉，有疑虑就别要。
别招悲观者。早期创业公司不需要这些人——外界就天天预言你会失败，而公司内部必须团结一致，坚信能成。
除少数岗位外，重能力轻经验。看重聪明才智和做事业绩。找人要合眼缘——你们会长期密切合作，一同面对紧张态势。若不熟，最好先合作一个项目，然后再考虑全职录用。
用心学习管理。多数创始人觉得难，也反直觉，但必须掌握。找人请教能帮你一些。管不好就留不住，再会招人也没用。管理原则大多广为人知，但鲜少提到"别当英雄"。新手管理者常犯这毛病，事事亲力亲为，下属想找经常找不到，最终团队崩溃。克制这种冲动，宁可项目延期也要维持团队正常运转。
说到管理，尽量让大家在同一办公室。出于某些原因，创业公司总在这点妥协，但几乎所有一流创业公司起步时都在一起。我觉得远程工作适合大公司，还不曾见创业公司远程工作能成就大业。
最后，该开人就立刻开人。人人都懂却无人做到。我还是得说。另外，若员工损害企业文化，不管多能干都要开。你招谁、开谁、提拔谁，直接定义企业文化。
竞争对手
一句话总结：竞争对手，是创业圈鬼故事。初次创业者总觉得，九成九初创公司因竞争而死。但其实，九成九初创公司死因自杀，而不是他杀。所以，多操心操心自己家里事儿吧。真要搞砸了，多半是因为产品没做好，或者公司没搞好。
九成九情况，别理竞争对手。若他们融了一大笔钱，或者在媒体上咋咋呼呼的时候，更别搭理。等他们真做出产品，实打实地压你一头了，你再操心不迟。发新闻稿比写代码容易多了，写代码又比做出好产品容易多了。亨利·福特说：“真正可畏的竞争者，从不关注你，只顾着自己把生意越做越好。”
现在的巨头，当年处境比你更艰难。但他们都挺过来了。办法总比困难多。
赚钱
没错，赚钱。你得好好琢磨。
简单来说，你得让别人掏出钱，这钱多于你产品或服务成本。出于种种原因，人们总是忘记交付成本。
如果你有一个免费产品，切忌烧钱增长用户——广告收入烧不起。你产品需要让人们主动分享给朋友。
如果你有一个付费产品，客户终身价值（LTV)低于500美元，一般难以负担销售成本。可以试试搜索引擎优化/营销、广告、邮件等其他获客方式，但要争取在3个月内收回获客成本（CAC)。
如果付费产品LTV超过500美元，通常可以负担直接销售成本。自己先亲自销售，以了解什么方法有效。推荐阅读《Hacking Sales》这本书。
无论如何，要尽快实现“拉面自由” —— 创始人能够靠这些钱吃拉面维生。此后，你就能自己说了算，不用再看投资人和金融市场脸色
要死死盯住现金流。虽然难以置信，但是见过不少创始人，钱花光了自己都不知道（建议阅读Paul Graham的文章)。
融资
创业公司大多需要融资。
缺钱了，或者条款好，那就该融资。但别因为有钱就不节俭，或者一遇到问题就想砸钱解决。缺钱固然麻烦，钱多反而更糟。
融资成功秘诀，在于公司本身够硬。创始人能做些“小动作”，过度优化融资流程，但作用不过百分之五。投资人看中那些公司，无论投不投都能“成就大业”，但有了资金能更快发展。“成就大业”极其重要，因为回报主要来自它们。如果投资人认定你公司百分百能价值千万美元，但几无可能更上层楼，即便估值很低，他们也不会投资。一定要阐明你如何能“成就大业”。
投资人一怕错过下一个Google，二怕投资看似愚蠢的项目亏钱。（顶尖项目经常让他们两头受怕。）
若公司状况不佳，不要强求融资。这只会浪费声誉和时间。
要是融资不顺，别灰心。许多顶尖公司都经历过融资难，因为好公司早期往往看起来不咋地（而且几乎总是显得不时髦）。投资人拒绝你时，接受拒绝就好，理由听听就算了。记住，除了“投”，其他都是“不投”——投资人有本事把 “不投” 说得像 “差一点我就投了”。
融资谈判要并行推进，别按名单逐个来。要推动投资人行动，就得让他们怕失去机会。
把融资当做必经之痛，速战速决。有些创始人爱上融资，这必出问题。最好只让一位创始人操办，以免公司停摆。
记住：大部分风投对各行业知之甚少。数据最有说服力。
虽慢慢有改变，但大多投资人（YC除外）仍要熟人引荐才会认真考虑。
坚持简单条款（复杂条款会像滚雪球一样，每轮都更糟），但别太较真，尤其是估值。估值这数字很直观，创始人容易攀比，但中期估值影响不大。
第一笔投资最难拿到，专注于此，也就是专注最看好你的人。准备多套方案，包括零融资方案。并且根据投资人的兴趣灵活调整——如果能用好更多钱，条款也合理，那就考虑多拿点。
路演关键是把故事讲得清晰易懂。当然，最关键是公司本身要好。关于路演要讲什么，有很多说法，但至少要包括：使命、问题、产品或服务、商业模式、团队、市场和市场增长率，以及财务数据。
记住，每一轮融资门槛都更高。如果种子轮你靠能说会道就搞定了，别指望 A 轮还能这样。
好投资人能带来很多价值。差投资人则会拖后腿。大部分投资人介于两者之间，既不加分也不减分。只投一点点钱的投资人，通常啥忙也帮不上（注意那种“派对轮”）。
除了用户，优秀董事会成员是公司极佳外部驱动力，而外部驱动力比大多数创始人想得更有价值。为了请到优秀董事深度参与，估值低点也值得。
推荐阅读Paul Graham这篇文章，它融资讲得最好。
结语
牢记在心，好点子这玩意儿，起码一千个人同时想到。但真正能做成的，就那么一两个。
差别在哪儿？执行。
这活儿，说白了就是苦干。谁都想轻松把“点子”变“金子”，可惜还没人找到这种许愿法术。
所以你看，你需要的不过是：创业构思、卓越团队、出色产品、优秀执行。简单吧？(^_−)
感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D'Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 为本文提供思路。